Cómo mejorar la gestión del talento en una empresa

¿Cómo mejorar la gestión del talento en una empresa? El primer paso es conectar las decisiones de selección con lo que el equipo realmente necesita: definir el perfil antes de publicar, explicar con claridad la oferta y evaluar competencias pertinentes. Una guía de Randstad Research, difundida en Chile el 2 de octubre, organiza recomendaciones para varias etapas del proceso, desde el diseño del cargo hasta las entrevistas, y aborda atracción, inclusión y propuesta de valor al empleado.

La noticia importa para empleadores porque esas etapas suelen quedar repartidas entre jefaturas y recursos humanos. Si cada una usa criterios distintos, la búsqueda puede atraer postulaciones poco pertinentes, alargar la evaluación o dejar sin explicar qué ofrece el puesto. La guía entrega un punto de partida práctico para alinear esas decisiones; cada empresa debe adaptarlo al cargo, al sector y a las condiciones reales de trabajo.

Partir por una necesidad concreta

Antes de abrir una vacante, conviene distinguir entre requisitos indispensables y características que se pueden aprender. Una descripción demasiado amplia puede excluir a personas capaces de realizar las tareas; una descripción imprecisa, en cambio, dificulta que candidatos adecuados reconozcan la oportunidad. Revisar las funciones con quien supervisará el puesto ayuda a decidir qué resultados se esperan y qué conocimientos son realmente necesarios desde el primer día.

Ese análisis también permite detectar si la necesidad se resuelve contratando, reorganizando tareas o capacitando al equipo actual. No todas las brechas se solucionan incorporando a alguien. Cuando sí corresponde abrir un proceso, tener claro el problema operativo vuelve más fácil redactar una oferta coherente y seleccionar con criterios comparables.

Hacer que la oferta entregue información útil

Una publicación funciona como la primera conversación entre la organización y quienes podrían trabajar en ella. Debiera describir responsabilidades cotidianas, requisitos, ubicación o modalidad, jornada y etapas de selección con el nivel de detalle que la empresa pueda confirmar. La propuesta de valor también debe ser concreta: por ejemplo, explicar oportunidades de aprendizaje o características del equipo, siempre que efectivamente formen parte del puesto.

La guía presentada por Randstad vincula la atracción de talento con la marca empleadora y las expectativas laborales. Para una empresa chilena, esto sugiere revisar si el mensaje comunica una experiencia de trabajo reconocible y consistente. Prometer desarrollo, flexibilidad o inclusión sin mostrar cómo se expresan en la práctica puede generar expectativas equivocadas y perjudicar la confianza durante el proceso.

Reducir barreras y sesgos en la selección

El material recomienda incorporar lenguaje neutro y priorizar competencias y experiencia al evaluar personas. Llevar esa orientación a la práctica requiere identificar qué evidencia sirve para el cargo y pedirla de manera equivalente a quienes participan. Una pauta común para entrevistas ayuda a que las respuestas se comparen sobre los mismos aspectos, en lugar de depender de impresiones generales o afinidad personal.

También es útil revisar cada requisito que pueda cerrar innecesariamente el acceso a la vacante. Si una certificación, título o cantidad de años se exige, el equipo debe poder explicar por qué predice un desempeño necesario. Para roles donde sea pertinente, una tarea breve y relacionada con el trabajo puede complementar la entrevista; conviene informar con anticipación su propósito, duración y criterios de evaluación.

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Acciones para ponerlo en marcha

Un equipo pequeño puede aplicar estas ideas sin cambiar todo su sistema de selección. Antes de publicar la próxima vacante, puede acordar responsabilidades y requisitos prioritarios, redactar la oferta en lenguaje claro, preparar preguntas conectadas con las tareas y definir cómo se comunicará el avance del proceso. Si participan varias jefaturas, compartir esa pauta reduce diferencias entre entrevistadores.

Especificar qué resultados debe producir el puesto durante sus primeros meses.
Separar requisitos esenciales de atributos deseables y revisar si cada uno es justificable.
Informar etapas y plazos estimados, y avisar cuando haya cambios relevantes.
Al cerrar el proceso, revisar de dónde llegaron postulaciones pertinentes y dónde se produjeron demoras o abandonos.

Medir y ajustar, no copiar una receta

La publicación de una guía reciente ofrece a las empresas un marco de referencia, no una garantía de resultados ni una regla idéntica para todos los cargos. Su aporte está en traducir temas como atracción, inclusión y desarrollo en preguntas que una organización puede revisar en su propia práctica. Los indicadores más útiles serán los que iluminen una decisión: tiempo entre etapas, proporción de postulaciones que cumplen requisitos esenciales o causas frecuentes de retiro del proceso.

La aplicación más práctica es elegir una mejora para la siguiente búsqueda y observar qué cambia. Si la oferta atrae perfiles que no corresponden, revisar su contenido; si las entrevistas producen evaluaciones difíciles de comparar, ajustar la pauta; si personas idóneas abandonan, examinar los tiempos y la información entregada. Así, la gestión del talento deja de ser una declaración general y se vuelve un conjunto de decisiones verificables para contratar y desarrollar equipos en Chile.